Controles Internos e Contábeis na melhoria da Gestão de Negócios

Em decorrência dos fatos fraudes e de desvios ocorridos no mundo corporativo e financeiro nos últimos anos, acreditamos que a contabilidade bem realizada e com embasamento das melhores práticas de controles internos e contábeis mais efetivos, podem auxiliar na melhora da confiança na gestão de negócios e no mapeamento de riscos.

Os sistemas de controles internos e contábeis não estão sendo devidamente utilizados pelos responsáveis pela administração das organizações e em certos casos nem pelos conselhos de administração ou fiscais, e como não existe um modelo único, cada organização deve implementar os sistemas segundo as suas necessidades e seu apetite por risco.

Esperamos contribuir na especificação e/ou quantificação das melhores técnicas e práticas sugeridas conforme instruções dos mais variados órgãos nacionais e internacionais, com o objetivo de facilitar o entendimento deste assunto tão evidenciado ultimamente.

Os Controles Internos e Contábeis são parte integrante do gerenciamento de riscos corporativos e asseguram os processos definidos pela alta administração. A estrutura do gerenciamento de riscos corporativos necessita abranger o controle interno, originando, dessa forma, uma ferramenta de gestão mais eficiente e com base em uma boa gestão financeira.

Esse assunto está tão em evidência no mundo corporativo, que podemos afirmar que se tornou motivo de pesquisa e análise acadêmicas para identificar os pontos que devem ser aprimorados.

O controle interno necessita de revisões periódicas, pois os erros e fraudes dificilmente vão acabar, mas podem ser minimizados. Assumindo-se que o controle interno seja aceito como base comum para o entendimento, seus conceitos e termos deveriam de alguma forma ser incorporados aos currículos universitários.

Em todos os processos de implementação de Sistemas de Controles Internos, sempre existe o questionamento sobre a necessidade de implementar ou não, mas não é possível alegar desconhecimento da necessidade de controle, portanto no início do processo nos deparamos com as seguintes questões:

• Eu preciso implementar o sistema de controle interno em minha empresa?
• Qual é o custo da implementação?
• Existe uma legislação que me obrigue a implementá-lo?
• Como posso implementá-lo isso na minha empresa?
• Como mudar o comportamento da organização na busca de modelos mais seguros e eficientes?
• Como montar as nossas peças de balanço sem uma base de controle eficaz?

Para as perguntas acima, temos as respostas e são simples segundo nosso entendimento sobre o assunto e vivência na implementação de controles. Como o próprio título demonstra, a questão cultural deverá ser mais bem tratada a cada política e processo introduzidos na empresa.

Afinal, todas as empresas necessitam de controles internos e contábeis para salvaguardar os ativos, sejam eles financeiros ou físicos. Para que o entendimento se faça mais claro, basta lembrar o que fazemos com nosso extrato bancário: verificamos os débitos de tarifas, créditos e cheques depositados e sacados. E o que é isso? Nada mais que Controle Interno.

O Controle Interno pode ter custo sim, mas vai depender de como fazê-lo. É possível implementar um sistema de controles internos e contábeis com os recursos existentes. Para isso, basta identificar as fragilidades nos processos e aplicar alguns controles.

Na maioria das empresas, basta identificar o fluxo das operações e colocar alguns pontos de verificação e checagem, como aprovações, relatórios, registros e monitoramento periódico de transações. Em certos casos não implica aumentar o quadro de colaboradores, mas somente mitigar as possibilidades e necessidades de controle para os processos de segurança da informação na busca de maximizar os resultados operacionais, de preferência minimizando as perdas operacionais.

Agora devemos evidenciar que quanto à legislação específica para implementação de controles internos e contábeis, basta identificar a atividade que a empresa exerce:

• Se for uma empresa de capital aberto, com ações na Bolsa de Valores, deve seguir as regras de Governança Corporativa, bem fiscalizada pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
• Se possuir ações negociadas nos Estados Unidos da América, deverá seguir a SOX (Lei Sarbanes-Oxley).
• Se for uma seguradora, deverá seguir as regras da SUSEP.
• Se for uma instituição financeira, deverá seguir as regras do Banco Central do Brasil e da Basileia.

Para essa formatação, apresentamos a Governança Corporativa (GC), que tem auxiliado e muito a implementação de controles internos, contábeis e financeiros mais confiáveis, afinal surgiu depois da safra de escândalos corporativos em meados de 2002, como Enron, Worldcom e Tyco.

A Governança Corporativa tornou-se um tema dominante nos negócios. O interesse por GC não é novo, mas a gravidade dos impactos financeiros dos escândalos mencionados anteriormente solapou a confiança dos investidores, fossem eles individuais ou institucionais, e acentuou a preocupação na proteção dos stakeholders.[1]

A crise de confiança do setor corporativo contribuiu para as quedas das ações, pois nos primeiros seis meses de 2002, o índice S&P 500 caiu 16%, e o Nasdaq 36%. Houve a necessidade do Governo do EUA intervir, e uma nova legislação passou a exigir que os CEOs atestassem pessoalmente a exatidão das contas de suas empresas e relatassem resultados mais rapidamente.

É verdade que vários órgãos publicaram diretrizes para uma boa Governança Corporativa. Os Princípios de Governança Corporativa foram publicados em 1999 pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE,[2] a qual enfatizava que “não existe um modelo único de boa governança corporativa”.

Em muitos países, a governança cabe a um conselho supervisor responsável pela proteção dos direitos dos acionistas e dos stakeholders. E o conselho, por seu turno, trabalha com uma equipe de alta gerência para implementar princípios de governança que assegurem a eficiência dos processos organizacionais. A OCDE mostra dois lados complementares da Governança:

a. Lado comportamental da Governança Corporativa
Abrange relacionamentos e os padrões de comportamento entre diferentes agentes numa empresa de responsabilidade limitada. O modelo de como administradores e acionistas e também colaboradores, credores, clientes-chave e comunidades interagem entre si para formar a estratégia da empresa.

b. Lado normativo da Governança Corporativa
Designa o conjunto de regras que regulam esses relacionamentos e comportamentos privados, o que molda a formação de estratégia corporativa. Essas regras podem ser leis da empresa (políticas internas), regulamento de segurança ou requisitos para cotação na bolsa, ou ainda regulamentações próprias e privadas.

Temos outro obstáculo nas organizações, e quando utilizamos o termo cultura organizacional, que possui diversos conceitos, que seguem linhas diferentes conforme vários autores, mas com certeza uma é comum a todos: a dificuldade de mudança.

Dentro de uma organização, o convívio e o aprendizado cultural deveriam fazer com que os colaboradores se envolvessem continuamente e de forma progressiva na busca de melhores processos e políticas internas para salvaguardar os objetivos e interesses da organização.

Dessa forma, quanto antes uma cultura for implementada e compartilhada por todos, maior será sua influência tanto nos pensamentos quanto nas percepções e até mesmo nos sentimentos de todos.

A cultura organizacional é capaz de modelar as formas de gestão e os comportamentos, uma vez que implementa a prática de valores essenciais à organização, estimula o comprometimento de seus colaboradores, cria um clima propício ao trabalho e consolida uma base cultural interna.

As telecomunicações e a tecnologia estão em constante evolução, fazendo com que diminuam o espaço e a velocidade de informação. Além disso, mudam radicalmente o contacto entre as pessoas e empresas, como, por exemplo, o surgimento da internet, que permitiu a comunicação sem fronteiras e a troca constante de informações.

O mundo tecnológico muda rápido e profundamente e, com isso, as organizações sofrem grandes transformações, levando-as à busca de melhores ferramentas para acompanhar as mudanças, se possível, na mesma velocidade. Com a informatização dos processos administrativos e o surgimento constante de novas tecnologias, as organizações começam a redesenhar os fluxos de informação, tornando-se evidentes as mudanças no volume e no conteúdo da informação.

A comunicação tem, cada vez mais, papel fundamental na democratização da informação. E seus impactos são o de traduzir a estratégia de negócios em valor para o cliente, gerenciar e recompensar os talentos da organização e estruturar as atividades de trabalho no dia a dia. Dessa maneira, a cultura organizacional deve ser trabalhada conforme suas cinco dimensões básicas:

1. Realização (individual ou coletiva)
2. Ambiente (para resultados e processos)
3. Perspectiva (da tradicional à inovadora)
4. Poder (retido ou compartilhado)
5. Risco (a ser evitado ou incentivado)

Um dos grandes desafios para a implementação dos sistemas de controles internos e contábeis, e até mesmo na função de Compliance nas organizações é transmitir a todos os envolvidos nos processos internos da organização o porquê de sua necessidade. Muitos ainda afirmam que são processos burocráticos e que atrapalham os negócios das empresas, mas basta ler os jornais, que veremos os últimos escândalos e as perdas milionárias ocorridas recentemente.

Por meio de nossos estudos, é possível comprovar as teorias e citar como exemplo os casos muito bem explorados pela mídia, como Societé Generale, Sadia, Aracruz, Banco Panamericano, Banco Cruzeiro do Sul, Banco BVA, entre outros, ocorridos por motivo de ausência de monitoramento, que é uma das ferramentas de controles internos. E em alguns casos até por negligência da alta direção e dos conselhos de administração, que perderam grandes valores financeiros, abalando a imagem dessas organizações.

É necessário capacitar e treinar os colaboradores. Como a mudança é de certa forma radical para alguns, surgiu um mundo novo, com novas rotinas, e a informação agora está nas pontas dos dedos. É necessário tirar proveito da tecnologia que surge a cada dia e logo serão observados os primeiros resultados.

A partir dessas ferramentas, as organizações têm a possibilidade de disponibilizar políticas, normas e processos internos a serem praticados por todos na organização. Afinal, norma ou processo mal divulgados e possibilidade de erro ou negligência dos envolvidos na gestão dos negócios geram transtorno. Em decorrência de as pessoas desconhecerem o que a organização espera delas, elas criam seu próprio processo e regras. Isso é um absurdo, mas acontece.

Em muitas organizações, é comum a existência de territórios demarcados, cujos “donos” fazem de tudo para manter as coisas como estão, em diversas ocasiões pela simples ignorância profissional. Essas áreas obscuras têm como principal característica a dificuldade de acesso e a ausência de comunicação quanto a mudanças e fornecimento das informações; desses pontos podem surgir sérios problemas, levando todo o trabalho ao fracasso ou à difícil identificação do erro em um curto período de tempo.

Muitos administradores e colaboradores de organizações ainda não perceberam o momento de mudanças que estamos vivendo. As normas internacionais e nacionais estão sendo alteradas a todo o momento em busca de um sistema financeiro, econômico e corporativo mais robusto e confiável.

É verdade que exageramos um pouco, justamente para chamar atenção das necessidades de mudanças, uma vez que algumas formas de administração e de suas estruturas organizacionais estão ultrapassadas. Isso nem sempre é percebido ou não querem perceber e, quando percebem, acreditam que é somente mais uma burocracia implementada por órgãos governamentais e nada fazem para mudar.

Em decorrência disso, a participação da alta administração é de suma importância para dissipar as áreas obscuras e de difícil acesso. É fundamental entender o que os controles internos e contábeis representam para os componentes da alta administração, e já é um caminho sem volta, afinal dizem que o exemplo vem de cima – exemplos convincentes para fortalecimento dos controles da organização.

Podemos afirmar que muitas das normas e processos não são devidamente aplicados por todos na organização em decorrência da simples falta de apoio dos gestores e da alta administração das organizações. Entretanto, quando os problemas acontecem, todos percebem que deveriam ter aplicado controles mais rigorosos ou monitoramentos mais tempestivos, que proporcionassem maior segurança às informações ou decisões.

É fundamental saber que os administradores podem ser responsabilizados pelas perdas ocorridas em sua gestão – essa é mais uma das mudanças ocorridas na legislação. Para que isso seja mais bem entendido, basta lembrar de Governança Corporativa e de melhores práticas de Controles Internos.

Podemos ainda citar trechos de Nelson Carvalho, professor da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas, Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), da Universidade de São Paulo, do artigo publicado no jornal Valor Econômico de 16/07/2009:

… explica que, conceitualmente, a análise dos controles deve chegar até as políticas das companhias. Segundo ele, os sistemas e procedimentos de controle existentes numa companhia servem para “dar amparo e consequência” às políticas. Dessa forma, cabe aos auditores avaliarem as políticas das companhias que auditam.

Para Carvalho, há espaço para julgamento qualitativo a respeito das eventuais fragilidades dos controles internos e contábeis.

Portanto as mudanças são inerentes as nossas atividades, e quanto mais próximos estivermos, melhor a gestão dos negócios, afinal as normas de governança corporativa, gestão e planejamento tributário, normas e pronunciamentos contábeis, gestão de riscos e perdas, estão batendo à porta das organizações e os profissionais responsáveis pela implementação e gestão devem estar preparados para atender a demanda.

[1]Stakeholder, em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos num processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade etc.

[2]OECD (Principles of Corporate Governance), SG/CG(99) 5 e 219, abril de 1999, Organização para Cooperação e o desenvolvimento Econômico, Alta Administração de Assuntos Financeiros, Fiscais e Empresariais.

leia mais em: http://emkt.coad.com.br/emkt/tracer/?1,2048455,ce340911,c572