Bamerindus tem liquidação encerrada após ser vendido ao BTG Pactual

O presidente do Banco Central (BC), Alexandre Tombini, declarou encerrada a liquidação extrajudicial do Banco Bamerindus do Brasil e empresas correlatas. O regime especial foi decretado em 1997.

De acordo com o Ato do Presidente número 1.286, o fim da liquidação leva em conta “a aquisição do controle acionário da sociedade, que propicia a retomada de suas atividades econômicas sob nova administração, com alteração da denominação social para BSPE Participações e Empreendimentos”.

Em janeiro do ano passado, o BTG Pactual fechou a compra do Bamerindus por R$ 418 milhões. O dinheiro será pago ao Fundo Garantidor de Créditos (FGC), maior credor do banco, em cinco parcelas anuais.

O maior atrativo do Bamerindus eram seus créditos tributários. Com eles, o grupo BTG, que opera com lucro, poderá reduzir os impostos a pagar.

Em julho desde ano, a operação foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). A marca Bamerindus, que pertence ao HSBC, ficou fora do acerto de compra.

Negócio

Além dos cerca de R$ 2 bilhões em créditos tributários, o BTG também se interessa pela carteira de créditos em execução judicial.

Quando o negócio foi anunciado, o banco informou que a operação envolveu “a aquisição dos direitos creditórios e ativos detidos pela instituição, que serão utilizados futuramente no contexto das atividades de crédito do BTG Pactual”. Ficou de fora a marca Bamerindus, que pertence ao HSBC.

Os créditos tributários poderiam ser aproveitados para abater o pagamento de impostos do grupo. Até então, esses ativos estavam dormentes no Bamerindus e só poderiam ser ativados depois que o banco saísse da liquidação.

Não é apenas esse, porém, o interesse do BTG. Passada uma década e meia desde a intervenção do BC, a percepção é que o Bamerindus ainda tem uma carteira de crédito em execução judicial valiosa, além de imóveis dados em pagamento por devedores.

A aposta do BTG é que, fora do processo de liquidação, esses ativos possam ser geridos de forma menos engessada, gerando valor.

A compra do Bamerindus viabilizou o pagamento de 100% dos credores. Com o dinheiro, foram pagos o BC, o Tesouro Nacional e o FGC.

(Colaborou Carolina Mandl)

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Empresas rejeitam quem troca muito de emprego

Eles já foram colocados em um pedestal por serem considerados ágeis, criativos e engajados. Também já foram chamados de superficiais, impacientes, arrogantes e inseguros. A sua necessidade de querer construir uma carreira de sucesso em pouco tempo em muitas empresas até já foi elogiada. Mas, agora, companhias e recrutadores resolveram fechar o cerco à chamada geração Y, formada por profissionais nascidos a partir dos anos 1980.

Apesar de ainda não terem alcançado o chamado C-level, os cargos executivos mais altos das grandes corporações – com exceção daqueles que empreenderam em suas startups -, esse é o caminho natural de parte deles. A preocupação, de acordo com especialistas, é que esses jovens acumulam muitas passagens no currículo, mas com pouco tempo de casa em cada uma. O resultado é falta de preparo na hora de ocupar cargos mais seniores.

Essa é uma das explicações para a quantidade de candidatos rejeitados ser proporcionalmente igual à dos selecionados para cargos de média e alta gerência pela Randstad Professionals. “Não é raro o cliente colocar isso como obstáculo, por isso costumo barrar alguns profissionais com esse perfil”, afirma Aron Conchester, que comanda a Randstad em Campinas (SP).

A declaração confirma um levantamento divulgado recentemente por outra consultoria em recursos humanos, a Robert Half. Foram entrevistados 1185 executivos de nove países. Pouco mais da metade dos cem brasileiros consideram muito provável a rejeição de candidatos com muitas passagens curtas. Segundo a pesquisa, cinco trocas de emprego em dez anos já é o suficiente para taxar um candidato de instável, na opinião de 20% dos entrevistados.

Na ânsia de crescerem rápido, esses profissionais que pulam de trabalho com uma certa frequência, geralmente com menos de dois anos, deixam de ganhar a experiência de enfrentar situações difíceis, de saber como agregar uma equipe e administrar conflitos. “Quando isso acontece, eles desistem por falta de consistência e partem para outro lugar”, diz o consultor Paulo Alvarenga, sócio da Crescimentum, consultoria especializada no desenvolvimento de líderes.

Administrar esse tempo virou uma equação difícil de resolver dos dois lados, principalmente quando não se consegue gerenciar a paciência para chegar ao topo e se coloca em jogo a própria reputação perante o mercado. Tanto os jovens como os gestores não sabem lidar com essa situação. “Os estudos falam das diferenças, mas não como tratar esse processo”, diz Peter Noronha, diretor regional da Asap Recruiters. “Na maior parte, essa é uma geração que tem um grau de lealdade menor com o empregador que a anterior. Eles querem reconhecimento a curto prazo e estão sempre olhando para fora”, diz Noronha. Por outro lado, ele ressalta que as empresas também não são mais tão leais como antes.

Por não saber gerenciar essas expectativas, muitas companhias acabam perdendo talentos que poderiam ser potenciais executivos. “O que atrai muito o jovem é a líder e não apenas o nome da instituição. Esse é o caminho”, afirma Alvarenga.

Há também casos de profissionais com início de carreira sólido, que chegam a ficar de cinco a dez anos dentro de uma mesma companhia, mas depois que saem acabam não se adaptando tão rapidamente a outras. É o caso de Arthur Favoretto, de 33 anos.

Fugindo dos padrões da sua geração, ele passou oito anos na multinacional em que havia entrado como estagiário e saiu quando não viu mais chances de se desenvolver. Em apenas um ano e meio, trabalhou em duas empresas. “Não consegui me adaptar à cultura”, conta. Há quatro anos está em outra multinacional, a sueca Atlas Copco, onde é coordenador de vendas. “Assim como eu, a maioria dos meus amigos preferem ficar se forem oferecidas oportunidades de crescimento e desafios”, diz Favoretto. Atualmente, ele está participando de processos internos para outra divisão da empresa.

Sua antítese é a advogada Fernanda Medeiros, de 32 anos, que em seis anos está no quinto emprego, sem contar os dois estágios. O mais duradouro foi pouco mais de três anos. Após se formar, entrou para um MBA de administração de empresas, fez uma pós-graduação em negócios imobiliários e emendou com um mestrado de direito concorrencial. Há nove meses trabalha como especialista em fundos de investimentos do Citibank. “Tenho ambição de crescer rápido, mas o que procuro é estar em um lugar onde eu possa ter oportunidade de liderança”, diz Fernanda.

De modo geral, os especialistas concordam que dois anos é um período minimamente aceitável dentro de uma companhia para integrar projetos, entregar resultados e participar de transformações. Claro que há exceções, mas vai ser preciso ter uma explicação convincente. Do contrário, as chances de ser barrado crescem ainda mais, principalmente se o motivo for apenas financeiro.

O tempo também muda conforme o cargo e o nível da posição. “Permanecer por cinco anos como analista júnior e ficar cinco anos em uma diretoria têm significados diferentes. Uma função executiva envolve conhecimentos, relacionamentos, habilidades de gestão e maturidade, o que requer mais tempo”, diz Roberta Giuliano, sócia na Passarelli Executive Search.

Muitas vezes, a mensagem que se passa para o mercado por quem foge a essa regra é instabilidade, rigidez, falta de liderança ou dificuldade de relacionamento. O que se precisa, segundo Roberta, é entender quais os reais motivos que fizeram esses profissionais ficarem pouco tempo em uma empresa ou em um cargo. “A companhia pode ter sido vendida ou o contrato era para um projeto específico”, exemplifica.

Questões desse tipo sempre foram barreiras nos processos de seleção que Andreia Bolzan, de 37 anos, participou. Mesmo não sendo uma Y, ela passou por quatro empregadores nos últimos dez anos. Como se não bastasse, sempre mudou também de segmento. Mas, nem por isso, se sentiu prejudicada. “Vejo isso como uma vantagem, o mercado é que ainda não está preparado”, diz. Atualmente, Andreia é gerente corporativa de RH do grupo capixaba Cedisa, onde está há apenas três meses – e pretende ficar.

Na sua opinião, passar por instituições sem agregar valor para a sua carreira é o grande problema. “Mesmo em curtos períodos, sempre busquei absorver e entregar o máximo possível.” Ela reconhece, entretanto, que se estivesse em um mercado maior, como São Paulo ou Rio, talvez tivesse enfrentado dificuldades por ter uma concorrência maior. Como gestora, tenta não levar esse tema em consideração nos processos em que ela é a contratante. “Só não posso esquecer que estou dentro de um sistema e um mercado conservador.”

O caso de Andreia ilustra uma mítica generalizada em torno de algumas características imputadas com exclusividade à geração Y, como a busca por desafios e a capacidade de mudar de emprego. Para alguns especialistas, essas necessidades são apenas um reflexo da realidade econômica da nossa época. “A entrada desses jovens no mercado coincidiu com a fase de crescimento da economia brasileira e a escassez de mão de obra especializada. As oportunidades estavam em toda esquina. Foi como juntar o fogo e a pólvora”, diz Marcelo Ferrari, diretor da consultoria em recursos humanos Mercer.

Novamente, é a própria conjuntura econômica atual do país que começa a modificar esse quadro. Uma recente pesquisa da Mercer constatou que o valor médio estimado de “turnover” entre os profissionais Y nas grandes corporações caiu de 19% em 2010 para 14% em 2014. Ou seja, os jovens estão ficando mais tempo em um lugar. Grande parte dessa redução, no entanto, também se deve aos programas de entrada focados em processos de estágio e trainee, que passaram a ser adotados com maior ênfase nos últimos anos pelas grandes empresas. “Os investimentos nesses programas estruturais, quando são bem feitos, resolvem boa parte dos problemas. A questão é que só a minoria faz”, diz Ferrari.

No entanto, vale ressaltar que nem sempre muito tempo em um lugar significa engajamento, sucesso ou talento. “Recentemente um cliente disse que uma candidata para uma alta posição executiva, embora muito qualificada, não servia. Isso porque ela estava há 12 anos na mesma empresa e talvez não se adaptasse ao novo desafio”, conta Manoel Rebello, da empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles.

O exemplo não diminui o mérito da preocupação das companhias em relação à permanência dos jovens profissionais. Apenas ressalta que as necessidades delas também mudam de acordo com o segmento, a cultura e o momento em que vivem. Para Rebello, a capacidade de ser flexível ao lidar com pessoas de diferentes experiências será o desafio para a busca do equilíbrio entre oferta e procura no mercado nos próximos anos. “Quando os mais veteranos começarem a se aposentar em massa e a próxima geração – a chamada Z – entrar no mercado de trabalho, haverá um ‘gap’ ainda maior.”

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Quanta falta de ética: Mensagens contestam defesa de Graça

O governo desencadeou, ontem, uma operação para defender a permanência no cargo da presidente da Petrobras, Graça Foster, como quer a presidente Dilma Rousseff. O vice-presidente da República, Michel Temer, disse que não há acusação formal contra Graça e o ministro da Justiça, José Eduardo Cardozo, defendeu que ela permaneça no cargo. A estatal divulgou nota em que assegura que Graça só soube de irregularidades denunciadas pela geóloga Venina Velosa da Fonseca, em e-mail enviado em 20 de novembro deste ano. No entanto, mensagens anteriores e documentos confidenciais que o Valor PRO, serviço de informações em tempo real do Valor, teve acesso mostram que, muito antes dessa data, Graça foi informada por Venina de problemas graves na Petrobras.

Às 3h50 do dia 3 de abril de 2009, Venina pediu ajuda a Graça para concluir um texto em que descreve irregularidades. Na época, Graça era diretora de Gás e Energia e Venina, gerente executiva da Diretoria de Abastecimento. “Gostaria de ter uma opinião sua sobre um texto final que preciso encaminhar. Posso deixar para você ler? Você sabe qual é o assunto. Fique à vontade se você achar melhor não ler. Aguardo sua resposta para deixar ou não o material com a sua secretária.”

No mesmo 3 de abril de 2009, há um “Documento Interno do Sistema Petrobras”, chamado de DIP, em que Venina concluiu pela ocorrência de “irregularidades administrativas” na área de comunicação do Abastecimento. O assunto a que a geóloga se referiu era uma auditoria presidida por ela para desbaratar um esquema que desviou milhões de reais da estatal.

O esquema beneficiou integrantes do PT da Bahia – o mesmo grupo político do então presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli. Venina escreveu para Graça na madrugada, pouco antes de concluir o DIP em que pediu a demissão de Geovanne de Morais. Ela procurou Graça para obter ajuda.

Sozinho, o militante petista Geovanne pagou quase R$ 38 milhões a serviços não realizados na área de comunicação. O desvio foi maior do que isso: R$ 58 milhões em contratos, cujos serviços não foram prestados. Foram identificadas também notas fiscais com o mesmo número, totalizando R$ 44 milhões na área de comunicação.

Em nota divulgada ontem, a Petrobras informou que Geovanne não foi demitido, em 2009, porque “seu contrato de trabalho estava suspenso, em virtude de afastamento por licença médica”. A demissão só foi efetivada quatro anos depois, em 2013.

No entanto, Venina pediu que Geovanne fosse retirado imediatamente da empresa e apresentou um parecer jurídico para tanto. “A demissão deve ser implementada ainda que esteja o empregado gozando de auxílio doença, visto o risco representado pela manutenção de seu vínculo empregatício para a continuação das averiguações”, escreveu ela.

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Crédito a empreiteiras domina rodinhas de banqueiros

Um tema dominou as rodinhas no coquetel que precedeu o almoço de fim de ano da Febraban, ontem: o crédito às empreiteiras envolvidas na Operação Lava-Jato e as consequências sobre a economia como um todo.

A avaliação geral feita por altos executivos de bancos é que mais dia menos dia as empreiteiras, por acaso as maiores do país e responsáveis pelas principais obras em curso, sofrerão uma restrição ao crédito, quer seja bancário, quer seja no mercado de capitais. A consequência, avaliam, será uma asfixia financeira dessas empresas, com consequências devastadoras para o PIB.

Nenhuma das empreiteiras acusou o golpe ainda, mas muita gente presente já discutia que tipo de solução pode ser adotada para irrigar o caixa dessas empresas quando chegar a hora. O consenso é que precisará ser uma ação coordenada pelo governo, com garantias para os investidores.

Como pontuou um dos presentes: “O setor financeiro tem o péssimo hábito de se antecipar aos fatos”.

A julgar pelo PIB bancário presente ao almoço de fim de ano da Febraban, pode-se dizer que os banqueiros estão mais otimistas para 2015 do que estavam para o ano que se encerra. Ou seria mais apropriado dizer menos pessimistas?

Diferentemente do ano passado, em que o almoço foi um evento mais enxuto e ao qual faltaram alguns nomes importantes da banca nacional, ontem a lista estava completa e o salão do Hotel Unique, em São Paulo, lotado.

Os presidentes dos maiores bancos estavam todos lá: Roberto Setubal, do Itaú, Luis Carlos Trabuco Cappi, do Bradesco, Aldemir Bendine, do Banco do Brasil e Jorge Hereda, da Caixa. Todos sentados à mesa principal, onde o convidado de honra era o presidente do Banco Central, Alexandre Tombini – Setubal a sua direita, Trabuco à esquerda e Murilo Portugal, presidente da Febraban, a sua frente. Na mesma mesa ainda estavam os diretores do BC Carlos Hamilton e Anthero Meirelles, o presidente do BNDES, Luciano Coutinho, o senador Romero Jucá (PMDB) e o secretário da Fazenda de São Paulo, Andrea Calabi.

O astral mais leve e o comparecimento maciço para ouvir Tombini não se deveram a projeções otimistas para PIB, inflação ou crédito para 2015. Saiu de cena a preocupação com a eleição, que jogava uma sombra sobre 2014, mas entrou o forte ajuste na economia já contratado. O que pesou a favor do encontro foi o cartaz da equipe econômica nomeada, que desfruta de credibilidade entre os bancos e que já indicou que aplicará um receituário que o setor vinha pedindo há tempos: juros altos, austeridade fiscal e menor peso dos bancos oficiais no crédito.

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Gestão de Riscos: Ausência de funcionários pode custar até 22% da folha de pagamento

Working at the OfficeOs custos da ausência de funcionários em uma empresa – seja por causa de folgas, férias ou faltas não planejadas – podem chegar a 22% da folha de pagamento, incluindo despesas diretas e indiretas e perda de produtividade.

Os dados, referentes aos Estados Unidos, são de um estudo produzido pela organização americana Society for Human Resource Management (SHRM) e pela empresa de soluções de RH Kronos Incorporated, com 1.280 profissionais de 11 países, a maioria dos quais nos EUA.

Segundo a pesquisa, os custos diretos de períodos de ausência remunerada equivalem a 15% da folha de pagamento. Quando adicionada a perda de produtividade, a proporção pode chegar a 22%. As faltas não planejadas, como por motivos de saúde, são as mais custosas.

“Entender os motivadores da ausência dos profissionais é essencial para formular estratégias de produtividade e minimizar a carga dos colegas de trabalho e de supervisores que são impactados pela falta de outros funcionários”, diz Evren Esen, diretora de pesquisas da SHRM.

Em média, supervisores dedicam 4,2 horas por semana – o que corresponde a 5,3 semanas ao ano – administrando ausências de subordinados. Isso inclui atividades como a seleção de substitutos, ajuste da carga de trabalho dos presentes e treinamento de trabalhadores temporários, e resulta em uma perda de produtividade de cerca de 16%.

Já os colegas de trabalho sofrem ainda mais com a ausência de um par, perdendo até 29% da produtividade em um dia típico. A maior perda (37%) aparece em situações em que trabalhadores temporários são usados para substituir um profissional que faltou sem avisar previamente. Esse tipo de falta não planejada resulta em aumento da carga de trabalho (segundo 69% dos respondentes) e do estresse (61%), reduzindo a qualidade do trabalho realizado (40%).

Segundo Evren, além de impactar funcionários diretamente, as ausências podem acaber gerando mais faltas no futuro. “A má gestão desse cenário pode levar a um círculo vicioso de aumento dos níveis de estresse, que por sua vez afetam negativamente a saúde dos funcionários e resultam em mais profissionais ausentes”, diz Evren.

Quase três quartos dos respondentes (72%), contudo, percebe que as “faltas não planejadas” acontecem com mais frequência nas segundas e sextas-feiras, bem como em dias que antecedem feriados e grandes eventos esportivos.

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